КРИЗОВІ M&A УГОДИ: 4 ПОРАДИ ПРОДАВЦЯМ

Кількість кризових M&A угод буде збільшуватися. На що звертати увагу продавцям?

Консультуючи клієнтів під час криз 2008 і 2014 років, ми завжди спостерігали, що кількість так званих кризових (distressed) M&A угод збільшувалася (M&A – Mergers and Acquisitions – злиття і поглинання).

Виходячи з досвіду двох криз, зростання кількості таких угод ми передбачаємо і в нинішній економічній ситуації.

Тому в моїй колонці хочеться розповісти про особливості кризових M&A угод, а в наступних – детальніше про те, що продавці та покупці повинні врахувати при підготовці та проведенні таких транзакцій.

Але давайте спочатку визначимося в термінах.

Не кожне злиття або поглинання під час кризи буде вважатися кризовою M&A угодою. Крім того, кризові M&A угоди відбуваються не тільки в кризу. Хоча в період економічного спаду, звичайно, їх кількість зростає.

До кризових M&A угод можуть привести об’єктивні причини – наприклад, власне криза, суб’єктивні – небажання або нездатність власника повноцінно управляти бізнесом, а також їх комбінація – “ідеальний шторм”. Наприклад, бізнесмен має непрофільний бізнес, який відволікає ресурси від основного бізнесу.

І якщо у основного бізнесу з’являються проблеми (наприклад, криза в цьому секторі економіки), цілком розумно “відчепити” непрофільний бізнес, нехай навіть за ціною нижче за ринкову, а дохід від продажу спрямувати на екстрену підтримку основного бізнесу.

Класичний приклад кризової M&A угоди – банк продає актив, який забрав у боржника за борги. Як правило, банк не має мотивації та ресурсів управляти бізнесом самостійно, проте існує тиск з боку акціонерів і регулятора продати його якомога швидше.

Ознаки класичної кризової M&A угоди – це стислі строки і ціна об’єкта продажу нижче за ринкову.

Але навіть тут твердження “будь-яка M&A угода унікальна” залишається актуальним.

На остаточні умови кризової M&A угоди впливає безліч факторів, серед яких:

• наскільки стислі строки, тобто наскільки швидко бізнес, що продається, “йде на дно”;
• наскільки ціна об’єкта продажу нижче за ринкову – на 10%, 50% або взагалі на 90%, і наскільки продавець готовий знижувати ціну далі;
• чи є конкуренція за об’єкт серед кількох потенційних покупців;
• хто продавець – початковий власник або кредитори (наприклад, банк);
• як ставляться до угоди та до потенційного покупця або покупцям стейкхолдери, наприклад, ключові співробітники, контрагенти та кредитори.

Сторонам важливо розуміти, що середньостатистична кризова M&A угода значно складніше за середньостатистичну звичайну.

Злий жарт зі сторонами може зіграти недостатньо серйозний підхід до кризової M&A угоди:

• з продавцем – “я і так продаю з глибоким дисконтом. Це означає, що об’єкт буде проданий сам по собі. Тому можу особливо не концентруватися на угоді”. З таким підходом продавець може “не добігти до фінішу”, а “успішно” зайти в процедуру банкрутства
• з покупцем – “я і так купую дуже вигідно; тому я швидко і без зайвої перевірки куплю об’єкт, а вже там розберуся, що я купив”. З таким підходом можна “виграти квиток на Титанік”.

Таким чином, якщо економити на внутрішніх і зовнішніх ресурсах на проведення M&A угоди, то в останню чергу це потрібно робити, якщо така угода – кризова.

Які рекомендації продавцям в рамках кризових M&A угод виробила світова практика?

1. Зберіть сильну команду з внутрішніх і зовнішніх учасників. Внутрішні – це менеджмент, зовнішні – радники з досвідом таких угод.

Завдання команди – проактивно рухати процес, готувати ключові документи, складати презентації для потенційних покупців.

Команда розробляє “правильну історію” об’єкта – що довело об’єкт до такого стану і як його повернути в нормальний стан.

Таку історію потрібно однаково доносити всім потенційним покупцям. Процес буде ефективним і налагодженим, якщо розуміти, що зазвичай потрібно покупцям, і надавати цю інформацію заздалегідь і в доступному форматі.

2. Відразу домовтеся із покупцем про розподіл ризиків.

У звичайній M&A угоді в обмін на оплату ринкової ціни покупець очікує від продавця певні гарантійні зобов’язання про якість об’єкта на момент його передачі покупцеві.

Навіть дуже якісний бізнес може мати “скелети в шафі”. І продавець зазвичай підходить до такої вимоги покупця із розумінням.

Як не прогадати з ціною при купівлі-продажі бізнесу

Такі гарантійні зобов’язання продавця оформляють у вигляді гарантій (warranties / indemnities). Їх додатково можуть забезпечувати поручительства, банківські гарантії, суми утримання тощо.

Коли сторони звичайної M&A угоди погодилися з цих питань принципово, починається “перетягування канату” – узгодження деталей (тут дуже актуальна приказка “диявол в деталях”).

Ця вправа в M&A угоді називається розподілом ризиків (risk allocation).

Однак у кризовій M&A угоді ситуація буде зовсім іншою, адже тут не йдеться про ринкову ціну.

Тому із самого початку сторонам важливо синхронізуватися щодо того, наскільки неринковою є ціна і, відповідно, в якій мірі продавець гарантуватиме якість об’єкта.

В угодах, де дисконт є особливо глибоким, на об’єкт угоди є кілька претендентів-покупців або продавцем є кредитор (наприклад, банк), який забрав об’єкт за борги.

Продавець не погодиться взяти на себе переважну більшість “скелетів у шафі”. А це означає, що ці ризики розподіляться на покупця.

3. Забезпечте, щоб угода пройшла максимально швидко і з мінімальними ризиками її зриву.

Бізнес, який сьогодні вже значно “просів”, завтра може “просісти” ще більше, а то й піти на дно.

Тому продавцеві важливо рухатися по угоді дуже швидко і з мінімальними ризиками її зриву або істотної зміни умов.

Що може зірвати угоду:

1) Погана комунікація зі стейкхолдерами. Втративши ключових співробітників і підтримку ключових контрагентів і кредиторів, бізнес може піти в банкрутство.

2) Відкладальні умови (наприклад, коли до продажу об’єкта потрібно отримати дозвіл Антимонопольного комітету) або наявність у покупця права вийти з угоди. Продавець має зводити до мінімуму перше та не погоджуватися на друге.

3) Покупець має право коригувати покупну ціну. У кризовій M&A угоді продавець у більшості випадків буде проти коригування ціни, особливо якщо вона вже включає глибокий дисконт.

Часто частина ціни призначена для передачі ключовим стейкхолдерам бізнесу, що продається. Відтак, коригування ціни може призвести до втрати підтримки стейкхолдерів, що може загрожувати самій угоді.

4. Визначтеся зі структурою угоди. Якщо потрібно, відразу проводьте її як продаж активу (asset deal), а не продаж акцій (share deal).

Більшість звичайних M&A угод відбувається як продаж акцій компанії.

Таким чином, покупець купує працюючий бізнес із всіма дозвільними документами, налагодженими відносинами з постачальниками та споживачами, зі співробітниками та правами на всі потрібні активи тощо.

Однак разом із цими “активами” покупець отримує і “пасиви”. Деякі з них можуть бути прихованими та проявляться тільки після угоди.

Це історичні проблеми з правами на активи, судові суперечки, потенційні штрафи від держорганів, “погана” дебіторка і спірна кредиторка тощо. Тобто багато в чому придбання акцій – це купівля “кота в мішку”.

Чому ж тоді більшість звичайних M&A угод відбувається саме так? Тому що всі ці ризики покупець може зменшити цілою низкою способів: провести якісний аудит, отримати від продавця гарантії про якість об’єкта, домовитися про способи забезпечення гарантій продавця.

Однак всі ці способи навряд чи можна повноцінно використати в кризовій M&A угоді.

Про те, чому в кризовій M&A угоді покупцю не вдасться отримати достатні гарантії та забезпечення, я розповів трохи вище, а ось провести якісний аудит покупцеві завадять, як мінімум, 2 фактори:

• стислі строки;
• відсутність підтримки процесу аудиту з боку об’єкта угоди. Коли компанія “йде на дно”, менеджменту буде не до надання покупцеві запитуваних документів та інформації.

У такій ситуації можна структурувати угоду як продаж активу (asset deal), а не продаж акцій (share deal).

Тоді замість покупки компанії покупець буде купувати тільки потрібні йому активи (нерухомість, обладнання, права інтелектуальної власності тощо) – так званий “cherry-picking”.

У такій ситуації більшість “скелетів у шафі” залишиться на самій компанії і не перейде до покупця.

Завдяки цьому продавець витратить менше часу і зусиль на суперечки з покупцем про розподіл ризиків, а також на супровід аудиту покупця. А заощадити час, як ми пам’ятаємо, для продавця вкрай важливо.

Однак тут є і недоліки для продавця. Якщо більшість ризиків залишилася на компанії, значить, побічно вони залишилися на продавця.

У цій ситуації продавець може погоджуватися структурувати угоду таким чином, тільки якщо він точно знає, що потім буде робити з компанією (збанкротить, продасть менеджменту тощо).